Les chercheurs de l’IRD alertent : la gestion de la connaissance ne peut pas se traiter comme une entreprise

• Une lettre signée par 1 297 agents, soit 96% des scientifiques de l’IRD, déclenche une alerte sur un projet de transfert d’activités et de postes de Marseille vers Paris, dans un flou jugé dangereux.
• Les chercheurs défendent une gestion de la connaissance fondée sur le terrain, les partenariats avec les pays du Sud et le temps long, plutôt que sur une logique d’entreprise et de tableau Excel.
• L’IRD revendique une identité bâtie depuis 1943, avec une recherche mêlant sciences sociales, écologie et santé, et des programmes comme One Health lancé dès 2004.
• Au-delà d’un siège, l’enjeu porte sur l’organisation du savoir : comment préserver le partage de connaissance et l’innovation quand les équipes sont dispersées ou “reclassées” ?

À Marseille, la science a parfois l’accent des calanques et l’odeur du sel… mais en juillet, l’air s’est surtout chargé d’inquiétude. Plus d’un millier de chercheurs et d’agents de l’IRD ont dégainé une lettre signée, datée du 11 juillet, pour demander à l’État de renoncer à un projet d’absorption par le CNRS, motivé par des économies. Le chiffre claque comme une porte de labo mal réglée : 1 297 signataires, soit 96% des agents scientifiques. En face, une mécanique administrative qui parle “rationalisation”, et des modalités de transfert encore inconnues, avec une rumeur centrale : déplacer des activités et des postes de Marseille à Paris. Au fond, la dispute dépasse la géographie. Elle vise une idée : la gestion de la connaissance ne se pilote pas comme une entreprise, parce que le savoir n’est pas un stock à liquider, mais un écosystème à entretenir. Et dans un institut né en 1943, construit sur des disciplines qui se frottent et se répondent, toucher à l’organisation revient à toucher au moteur. La question devient alors presque narrative : qui tient la lampe quand on veut réorganiser la maison ?

IRD et chercheurs : l’alerte sur une fusion “comptable” qui bouscule l’organisation du savoir

Dans les couloirs, l’histoire se raconte comme une scène de film : un courrier circule, les signatures s’empilent, et soudain le chiffre devient un personnage. Cette alerte n’est pas seulement un “non” de principe ; elle est un signal sur la manière dont une organisation produit, vérifie et transmet des résultats de recherche.

Le point de friction : l’idée que l’IRD pourrait être absorbé, avec un déplacement de postes vers Paris, au nom d’une optimisation budgétaire. Pour les équipes, le danger est double : perdre un ancrage territorial construit depuis l’installation du siège à Marseille en 2008, et casser des chaînes de travail où la proximité n’est pas un confort, mais une méthode.

Une entreprise peut déplacer une équipe “support” et promettre un outil de visioconférence en compensation. La recherche, elle, perd vite des heures invisibles : les discussions impromptues, les croisements de disciplines, les retours de terrain qui ne rentrent pas dans une case. L’insight qui s’impose : quand on déplace des personnes, on déplace aussi des relations.

Le transfert Marseille-Paris : quand la logistique se prend pour une stratégie scientifique

Ce qui met le feu aux paillasses, c’est le flou. Des postes et des activités seraient transférés, mais comment, à quel rythme, avec quelles garanties sur les unités, les partenariats et l’accès aux sites d’étude ? La question paraît administrative ; elle est scientifique.

Pour illustrer la mécanique, un personnage revient souvent dans les discussions informelles : Samir, ingénieur d’étude fictif, qui coordonne des prélèvements dans les calanques sur des sols pollués. Son quotidien dépend autant d’un calendrier d’échantillonnage que d’un réseau local d’acteurs. Le déplacer, ce n’est pas juste changer de bureau ; c’est reconfigurer un terrain, des autorisations, des routines, et la mémoire collective du projet. Morale provisoire : la distance ne coûte pas seulement en kilomètres, elle coûte en continuité.

Et au moment où l’écologie territoriale devient une affaire de précision, le terrain n’est pas une variable d’ajustement. Certains y voient un écho dans d’autres dossiers de transition : une écologie territoriale pragmatique rappelle justement que les solutions efficaces s’implantent, elles ne se téléportent pas.

Gestion de la connaissance : pourquoi le savoir résiste au mode “entreprise”

Le slogan implicite, c’est “mutualiser”. Le problème, c’est que le savoir ne se mutualise pas comme un parc automobile. La gestion de la connaissance, dans un institut comme l’IRD, repose sur des cycles lents : observations, validation, débat, révisions, puis partage de connaissance avec des partenaires qui ne travaillent pas tous au même tempo.

Dans une logique d’entreprise, la tentation est de réduire la connaissance à des livrables : rapports, KPI, “valeur” immédiate. Or la recherche produit aussi de l’inattendu, et l’inattendu n’est pas budgétisable au trimestre. Ce décalage explique pourquoi l’alerte a pris : les chercheurs craignent qu’une fusion transforme une culture scientifique en simple organigramme.

Pour rendre l’idée concrète, une scène revient : une base de données partagée sur une maladie émergente, alimentée par des équipes santé, écologie et sciences sociales. Si l’organisation se fragmente, la base survit peut-être, mais le réflexe de la nourrir et de la critiquer ensemble s’étiole. La phrase-clé qui reste : une base de connaissances n’est pas une communauté.

One Health, depuis 2004 : l’exemple qui montre que l’interdisciplinarité n’est pas décorative

L’IRD s’est fait remarquer en lançant tôt, dès 2004, des travaux structurés autour de One Health, ce cadre qui relie santé humaine, animale et environnementale. Après la Covid-19, puis avec les alertes récurrentes autour de la grippe aviaire, le sujet est devenu moins conceptuel et plus vital.

One Health fonctionne quand les passerelles existent réellement : un épidémiologiste écoute un écologue, qui lui-même a besoin d’un regard de sciences sociales sur les pratiques locales. Ce n’est pas une réunion “interservices”, c’est une histoire commune avec des désaccords utiles. L’innovation naît souvent de ces frottements-là, pas d’une fusion institutionnelle décrétée à la hâte.

La transition vers le thème suivant se fait naturellement : si One Health repose sur des ponts, alors la question devient celle des ponts humains et territoriaux à protéger.

IRD : une identité forgée depuis 1943, et un patrimoine scientifique difficile à “déménager”

Créé en 1943, l’IRD a été pensé comme un carrefour : sciences sociales, écologie, santé, et d’autres champs qui s’assemblent autour d’objets complexes. L’institut compte environ 2 300 agents, dont près de 900 chercheurs, une taille qui permet la spécialisation sans perdre la transversalité.

Dans le récit institutionnel, Marseille n’est pas qu’une adresse. Depuis l’installation du siège en 2008, la ville sert de point d’ancrage et de plateforme de liens : laboratoires, universités, acteurs locaux, terrains méditerranéens. Déplacer une partie de cet ensemble, c’est aussi déplacer une mémoire de collaborations.

À ce stade, l’image la plus parlante est celle d’un pont : on peut le déplacer sur un plan, mais dans le monde réel, il relie deux rives précises. Le parallèle est tentant avec la préservation d’un patrimoine technique et écologique : conserver la structure n’est pas du passéisme, c’est maintenir une fonction.

Le partenariat avec les pays du Sud : le terrain comme colonne vertébrale de la recherche

Ce qui distingue l’IRD, selon ses défenseurs, c’est une approche singulière du partenariat scientifique avec les institutions des pays du Sud : présence durable, co-construction, échanges interculturels, et interdisciplinarité. Ici, le terrain n’est pas une “mission”, c’est la salle de classe.

Samir, toujours lui, résume bien la logique : un protocole ne vaut rien s’il ne tient pas compte des réalités locales, des acteurs, des contraintes et des savoirs déjà présents. Le partage de connaissance n’est pas une exportation, c’est un aller-retour. Et quand l’organisation change trop vite, ce sont souvent les boucles de retour qui lâchent en premier.

Innovation et partage de connaissance : ce que les chercheurs veulent protéger concrètement

Dans cette controverse, un malentendu flotte : certains entendent “résistance au changement”, alors que les équipes parlent surtout de conditions de production du savoir. L’innovation n’est pas un slogan accroché au mur ; c’est un environnement de travail, des outils, des habitudes de coopération, et une gouvernance claire.

Pour éviter que le débat reste abstrait, voici ce que les chercheurs mettent généralement sur la table quand ils parlent de gestion de la connaissance dans une institution de recherche :

• Des protocoles de documentation partagés entre unités, pour que les données restent compréhensibles au-delà des personnes.
• Des espaces de discussion interdisciplinaire réguliers, pas seulement des comités formels, afin que les désaccords deviennent productifs.
• Une politique d’archives et de dépôt de données robuste, pensée pour la réutilisation scientifique et la transparence.
• Des passerelles avec les acteurs locaux (collectivités, associations, gestionnaires d’espaces naturels) pour tester et ajuster les résultats sur le terrain.
• Une gouvernance explicite : qui décide, qui arbitre, et comment éviter que la connaissance devienne un objet de reporting.

Le point final de cette séquence : moderniser, oui, mais sans confondre vitesse et précipitation.

Pourquoi les chercheurs de l’IRD parlent-ils d’une alerte plutôt que d’un simple désaccord administratif ?

Parce que l’enjeu touche au cœur de la recherche : l’organisation du travail scientifique, la continuité des projets, et la manière dont la gestion de la connaissance permet (ou empêche) le partage de connaissance, la validation et l’innovation. Le volume de signatures (1 297, soit 96% des scientifiques) signale un risque jugé systémique, pas seulement local.

En quoi la gestion de la connaissance diffère-t-elle d’une logique d’entreprise ?

Une entreprise peut optimiser des flux pour produire vite et mesurer une valeur à court terme. La recherche, elle, dépend de cycles longs, d’incertitudes, d’interdisciplinarité et d’un ancrage terrain. Réduire le savoir à des indicateurs ou à des livrables peut fragiliser la qualité scientifique et la capacité d’anticipation.

Quel rôle joue Marseille dans l’équilibre de l’IRD ?

Marseille accueille le siège de l’IRD depuis 2008 et sert de plateforme de collaborations, de terrains méditerranéens et de réseaux locaux. Pour de nombreuses équipes, cet ancrage contribue à la cohérence des projets, à la circulation informelle d’informations et à la stabilité de l’organisation du savoir.

Pourquoi One Health est-il souvent cité dans ce débat ?

Parce que One Health, lancé par l’IRD dès 2004, illustre une recherche qui ne fonctionne que si les disciplines coopèrent réellement (santé humaine, animale, environnementale, sciences sociales). C’est un exemple concret où la gouvernance, les échanges et le terrain comptent autant que les organigrammes.